Articolo tratto dal numero di novembre 2020 di Tempi. Questo contenuto è riservato agli abbonati: grazie al tuo abbonamento puoi scegliere se sfogliare la versione digitale del mensile o accedere online ai singoli contenuti del numero.
Quando si parla di coronavirus nessuno pare aver compreso a fondo la natura del maledetto nanokiller che viene dalla Cina. Né tantomeno sa dire come e quando finirà la pandemia. Tuttavia, mentre le istituzioni navigano a vista, tra un bonus e un lockdown in messianica attesa del vaccino, a livello di gestione sanitaria, quantomeno, qualche punto fermo sembrerebbe che lo si sia iniziato a fissare. Con fatica certo, ma facendo pur fruttare l’esperienza del primo round di contagi. Chi in questo senso può godere di un punto di vista privilegiato, oltre a condividere responsabilità con i decisori, è Marco Trivelli, da giugno direttore generale Welfare di Regione Lombardia, già alla guida degli ospedali Sacco, Niguarda e, prima del nuovo incarico, degli Spedali Civili di Brescia, dove ha affrontato l’emergenza Covid nella fase 1.
Quando gli chiediamo di aiutarci a comprendere quanto accaduto e a trarre spunti sull’evolvere della pandemia, Trivelli ci mette in guardia: «A marzo abbiamo imparato parecchio, è vero, ma trattenere la lezione non è scontato». Il direttore generale della sanità lombarda si riferisce principalmente al fatto che «chi è stato colpito da Covid-19 è stato indotto a modificare completamente il lavoro, l’organizzazione sanitaria, sia dentro sia fuori gli ospedali». Sotto la pressione della gente in attesa di ossigenazione nei pronto soccorso, «la risposta c’è stata», riconosce, «con generosità e coraggio da parte di tutti», aggiunge, pensando al personale medico infermieristico, agli amministrativi con cui collabora e alla «grande ricchezza» di un terzo settore che in Lombardia è di fatto dentro il sistema sanitario («una cosa così non c’è in nessun’altra Regione»); ma avverte: «Se vogliamo farne tesoro, le ragioni profonde di una simile risposta sono tutte da riscoprire».
Ad aver sorpreso positivamente Trivelli non è stata solo la «disponibilità cui abbiamo assistito quando si è trattato di modificare in tempi rapidi le strutture per allestire nuovi posti di terapia intensiva», ma anche l’attuarsi di un’imprevista collaborazione tra «diverse specialità», come pure di quella tra le dimensioni «universitaria e ospedaliera» della medicina. «Laddove era necessario un concorso di competenze per curare un paziente, come cardiologia e pneumologia, per esempio, oppure riorganizzare un intero reparto, è successo che la multidisciplinarietà, troppe volte solamente vagheggiata, si è concretizzata fianco a fianco in corsia».
La lezione che ne ha tratto Trivelli è duplice: «Cambiare è possibile, ma si può cambiare davvero solo quando è chiaro il bisogno cui si cerca di rispondere. Cioè quando uno non è teso esclusivamente a esprimere una professionalità al massimo (fatto pur lodevole perché dimostra impegno), ma cerca, appunto, di rispondere a un bisogno concreto. È a questo che è legata la capacità di cambiare veramente. L’eccellenza da sola non serve, se non è funzionale a rispondere al bisogno». Ed è a questo livello che, prosegue, «nasce la capacità di lavorare insieme e innovare. Cambiamento e innovazione non si progettano a tavolino». Ciò che invece stigmatizza Trivelli come da evitare in assoluto è «l’eccesso di organizzazione finalizzata a esprimere un saper fare ma senza rispondere a un bisogno».
C’è un secondo aspetto che è parso evidente in questi mesi e di cui il direttore generale della sanità lombarda invita a fare tesoro, nella gestione della seconda ondata così come per il futuro: «Gli ospedali sono essenziali, ma da soli non bastano». Invece in Italia c’è una sorta di «veto mentale alla possibilità di curare fuori dall’ospedale», un problema che secondo Trivelli appartiene più all’impostazione del sistema sanitario a livello nazionale che non a quello regionale. I tempi sono maturi, osserva il manager, per una medicina del territorio che «non offra soltanto palliativi, bensì cure specialistiche, diagnosi, trattamenti farmacologici, assistenza». Del resto, conclude, è anche così che, in uno scenario pandemico, «si evita che un ospedale possa finire sotto eccessiva pressione per non trovarsi poi più in grado di gestire i pazienti acuti».
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